概要

両利きの経営

－両利きの経営ー「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

発行日： 2019年2月28日

著者　：チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン

解説　：入山章栄、冨山和彦

発行者：駒橋憲一

発行所：東洋経済新報社

媒体　：電子書籍、単行本

書籍の構成と内容

第1部　

変化できなかったことによって消滅していった多くの企業事例、および成功事例を通じて、「イノベーションのジレンマ」だけでなく「サクセストラップ」から逃れ、イノベーションを連鎖的に行こなうことのできる組織の特徴を分析している

第2部

「深化」と「探索」を両立する組織を構築し、運営する「両利きの経営」を、どのように実現することができるかを、企業事例を挙げながら対比し、成功のカギを浮き彫りにしている

第3部

「戦略的意図」「経営陣の関与・支援」「組織構造」「共通のアイデンティティ」の４つのポイント、「探索」と「深化」という２つの矛盾する組織行動をドライブするリーダーシップのあり方を解説する。

誰にお薦めしたいか

　イノベーションを産みだすことに苦労している経営者には是非読んでいただきたい。また、両利きの経営のポイントは、DX成功のヒントになることが多く、DX推進の課題にぶつかっているDX推進関係者、経営企画部門の皆様が読むことにより、漠然と感じていた疑問や、とりうる打ち手の選択肢などがイメージできるのではないかと思う。

書評と所感

　過去存在したどのような巨大企業も、覇権を唱えた企業も、環境の変化に対応できず滅びる。そのために、「探索」と「深化」を両立できる組織とし、経営しなければ、企業価値を長く維持し高めることはできないという本書の強いメッセージは、DXに通じる部分が多く、大変参考になった。というのも、DXの目的は環境変化に対応してイノベーションやサービスの価値向上を続け、企業価値を高め続けられる企業になることであるからだ。

　通じる部分が多いということは、異なる部分もある。あらためて、両利きの経営とDXの違いについて整理して見る。

環境認識の違い

両利きの経営：過去長い歴史の中で環境変化に直面した企業の姿勢を軸に普遍的な企業経営のあり方のコンセプト

　DX　　　　：デジタル技術の躍進に直面した企業が差別化のためにどのようなデジタル戦略を立案・実行し、そのための変革をするかという経営のあり方のコンセプト

ということで、普遍的環境なのか、デジタル技術の躍進を迎えた今の話なのかという点が大きく異なる

イノベーションを目指す組織行動の言葉

　両利きの経営：「探索」⇔「深化」

　DX　　　　：「価値創造」⇔「従来ビジネスのカイゼン」

両利きの経営でいう「探索」は、イノベーションやビジネスのピボットなどを通じた新しい価値創造を意図しているので、これについては言葉は異なるものの、コンセプトとしての差異はないと考える。

取組み期間の違い

　両利きの経営：「探索」と「深化」の両立を常態化する試みであり、取組み期間に終わりはない

　DX　　　　：環境の変化に合わせて変革をすれば、その時点でプロジェクトが終了するという考えが多い

つまり、両利きの経営は、半永久的に取り組むことであるのに対して、DXは一度変革が終了するという理解をされている方が多いという点だ。DXについては、まだまだ終了事例といったものはないので、実績として何か挙げられるものはないものの、私は以前から、よく講義の中で以下のように話をさせていただいている。その点では、取組み期間の違いについては、大きな差はないと考えても良い。

DXに終了という意味のゴールはない。あえて言うならば、環境の変化に適応し続けられる組織になることがゴールである。
　　　　（出典：私自身の講義）

以上の点を踏まえると、両利きの経営で語られている多くのポイントは、DX推進者にも大いに役立つものであると考えるべきだ。私の視点で、特に役立つと感じた部分を以下の通り抽出したい。

「探索」と「深化」を両立することは、組織が提供価値を維持し高めるために必須である
成功したビジネスモデルをただ深化させるだけでは、短期的に成功しても長期的には危機を招く
「探索」と「深化」それぞれの組織行動のあるべき姿は異なり、成功の鍵が全く異なる
「探索」と「深化」それぞれのマネジメント手法は異なり、マネージャーは互いの論理を受け入れにくい
従来の組織に単に両方やるよう命じただけでは、総論は賛成であっても、組織はストレス下では本業（深化）だけを実施する
「探索」と「深化」の間の摩擦を低減し全社をどのように経営するかが重要
ハブ・アンド・スポーク型においては、トップがハブとなり、「探索」と「深化」それぞれを受け持つユニットを定義する（図１参照）
チーム重視モデルにおいては、各ユニットで責任をもって、「探索」と「深化」それぞれをコントロールする（図２参照）
1. 各ユニット幹部は、意思決定、リソース配分、現在と未来の価値のポートフォリオの考え方などを一斉研修で学ぶ
2. 一斉研修で常にディスカッションしていれば、より高次の協働が進み、問題発見時には歯に衣着せずに指摘し合い組織としての最適化を導きやすい
3. その場合個々のユニットの損益ではなく全社の業績に基づいて報酬を決定する仕組みにする
4. 「探索」ユニットに既存事業と同じ目標や指標を適用すると、目先の評価に気を取られ機能しなくなる
5. 「探索」ユニットの管理については、マイルストーンおよび成功指標（顧客浸透率、満足度など）を定めて管理、ステークホルダーに説明する
6. リーダーシップの重要な仕事は、戦略上最も魅力的な機会となる対象に自社を挑戦させること
7. 「探索」の途切れない実践には、トップダウンとボトムアップを組み合わせ、企業内の機運を高めることが重要
8. 失敗の原因は、「探索」のためのインサイトが足りないからではなく、「探索」の実行ができないことがほとんどである
9. 不正会計や経営者の暴走などで企業が傾く事象があるが、これらは最終的かつ表面的な結果であり、元は両利きの経営が出来なかったことが根本原因である

図１）経営者がハブとなり深化と探索をコントロールする「ハブ・アンド・スポーク型」

図２）各ユニット（チーム）が深化と探索をコントロールする「チーム重視モデル」

これらを見ていくと、DXの目的である「環境変化に対応してイノベーションやサービスの価値向上を続け、企業価値を高め続けられる企業になること」の実践手段として大変参考になるものであり、今回DXに関わられている持つ本ブログの読者の皆様に是非、お薦めしたい書籍であると感じた。それと同時に、このコンセプトを理解し実践する日本の経営者が増えることを切に願っている。そのためにも、経営者のリスキリングを実践していくことが重要であると再認識させていただいた。

さいごに

　このような両利きの経営のコンセプトで実際に組織変革に取り組んだ日本企業AGC社を舞台にした書籍「両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」」という加藤雅則氏の書籍も、実践的知識として書評を書いてみたので、ご興味あれば参照いただきたい。

参考）【書評】両利きの経営を作る－大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

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（荒瀬光宏）

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