DX成功を妨げるサクセストラップ

　この6年間、様々なDXプロジェクトに接してきて、DX成功を妨げる最大の要因は、組織行動の変容の難しさと考えています。デジタル戦略は間違っていても挑戦と修正を繰り返す組織的な仕組みが確立できて、顧客の求めるものを模索しつづけるという姿勢があれば、正しい方向に向かって自然に踏み出すことができます。しかし、これらの挑戦を支援する組織にならなければ、折角あたらしい戦略や価値の創造といった取り組みは始まっても、その挑戦が野心的であればあるほど、組織内でつぶされる傾向にあります。残念ながら、これらが今の日本企業のほとんどに見られる構図です。この原因は、従来の成功の要素に基づいて組織行動やガバナンス、マネジメントの仕組みなどが作りこまれているため、個人のスキル、風土、文化を変えようとも、作りこまれた仕組が、従来の組織行動から変容することを阻害するサクセストラップが存在しているためです。

　多くの企業は、これらのサクセストラップを乗り越える努力をせずに、DXに邁進し、失敗しています。今回は、組織変革とDXに成功する手法について解説していきます。

組織行動に影響を与える要因

　組織行動とは、おかれた状況に応じて、その組織がどのような判断をし、どう行動する特性を持っているかという組織の性質を指します。一般的にこの組織行動は自然に形成されたものではなく、どのようにしたら、業界の競争に勝てるかという競争の原理に沿って設計されており、その組織が考える組織行動のあり方に沿って、組織の構成員が逸脱しないように様々な仕組みが用意されています（図１）。

図１組織行動を変えるための要素
出典拙書「1冊目に読みたいDXの教科書（SBクリエイティブ）P25

　組織の構成員が逸脱しないような仕組みとは、上記の図のように、「業務手順、ルール」、「研修」、「KPI」、「評価制度」、「上司の指導」など、多くの要素に影響されつつ、維持されています。そのため、どれか１つの要素を変えても、元の軌道に戻る要素が働くため、組織行動が一定の範囲から逸脱しないような仕組みが機能しているのです。

　これらの仕組みは、VUCAな時代や第四次産業革命と呼ばれる環境の変化を迎える前であれば、従来の競争の原理を満たすために有効に機能していました。日本人は組織の一員として組織に求められた行動をすることがと得意な人種なので、まさにこの組織力が昭和の高度経済成長のエンジンとなったわけです。

　しかし、企業がDXを行う目的は、この環境認識が大きき変わり、競争の原理が変わることによって、企業の価値提供の仕組み（ビジネスモデル）を再構築する必要性に迫られていることです。しかし、以前の競争の原理を満たすための組織行動の設計が、足かせとなって、新しい挑戦を妨げます。そのため、DXにおいては、あるべき組織行動の形を定義して、それが具体的にどのような行動であるかを組織全体に浸透し、それにあわせた「業務手順、ルール」、「研修」、「上司の指導」、「評価制度」、「KPI」に移行することが必要になります。

組織行動の変革に失敗する現状の仕組み

　では、このような取組みを行わない場合、どのようなことが起こるのでしょうか。

　組織を挙げてDXを行っていない場合、組織の一員が、全く新しい価値創造（イノベーション）を進めようとした際に、定常業務のプライオリティが下がってしまう場合があります。一般的なマネージャーは、これを良しとせずにコントロールすることが仕事になりますので、このような新しい試みを否定する行動をとります。これは評価制度にも関与します。その試みがいつか成功するとしても、その中間の挑戦するプロセスが評価される評価制度が用意されていることは滅多にありませんし、あったとしても上司がそれを評価しなければ、その評価制度は機能しません。

　次にその上司が挑戦好きで、その挑戦を応援する気概のある人物だったとしても、次に問題になるのは、組織としてのKPI（中間業務評指標）です。前述の評価制度が個人の評価を指すものとした場合、このKPIは組織の評価の仕組みです。つまり、売上、粗利、受注件数、生産効率など様々な組織を評価する指標がKPIですが、これらのKPIは現状の競争の原理を突き進むという場合に有効なものであり、一歩立ち止まって新しいことに挑戦すると結果的にKPIが悪化します。そのため、KPIが新しい挑戦を妨げる要因になりえます。もちろん、KPIというもの自体が問題なわけではありません。組織のあるべき姿、部門や個人の役割に応じて、KPIを使い分け、見直すことが必要です。適切なKPIがなければ、価値創造の目は、組織自ら摘んでしまうことになります。

　よく、通常業務と並行してイノベーションに取り組めという経営者がいます。しかし、本業の定常業務を行いながら新しいイノベーションを起こすことは容易ではありません。まして、通常業務終了後に自身の時間を擦り減らして新しいことを考えなければならない場合、それらの社員は経営者が本気でイノベーションを求め、応援していると解釈しにくいのではないでしょうか。

　「挑戦を歓迎し失敗を容認する組織文化にする」との目標をDXで掲げる組織があります。これは、DXで取り組む組織行動の変容の重要な要素となります。しかし、従来の仕事のやり方で失敗を繰り返してしまうと、失敗のコストは大きくつき、業務に大きな支障を与えます。また、失敗から組織的に学ぶための仕組みもなければ、成功に近づくことはできません。失敗は成功の反対ではなく、失敗は成功に到着するための過程であると考えるべきです。これらの失敗を正しくマネージし、早く無駄なく成功にたどり着く手法（デザイン思考、リーンスタートアップなど）については、研修などを通じてスキルとして修得し、その実行を支援するガバナンスやマネジメントへの移行も必要となります。これらの研修を研修を現場社員にだけ受講される組織が多いのですが、中間管理職がその手法を理解していないことには、現場社員が行動変容することを妨げてしまう要因となります。中間管理職にもしっかりエッセンスを学んでいただくことが必要になります。

　さらに上記要件を満たしたとしても、げん現状の組織のルールで業務手順やルールで、新しい試みが制限される場合があります。このような課題については、早めに取り除き、組織が本気でイノベーションを促進しようとしていることを示す必要があります。

組織行動の変革の方向性を示す「DXのビジョン」

　DXにおいて、組織行動の変容の方向性としては、「挑戦を歓迎し失敗を容認する組織文化にする」他にも、「顧客のエンゲージメントを最大化する行動をとる」、「顧客の行動の全体最適や価値創造のために顧客の課題を発見して原因を追究する姿勢をとる」、「５つのWHYを通じて課題の根本原因を追究し、組織横断的に解決を図る」など様々なものが掲げられることがあります。ここでは、単にあるべき姿を定義するだけでなく、現状の組織行動と比べて何が異なるのか、組織行動の変容のためにどのような手を打つのかを、DXのビジョン設計の中で明確化します。さらにDXのビジョンの中には、今現在組織がおかれている環境の変化、DXしなければならない背景、DXでどのような価値提供の仕組みを目指すのかという要素についても、組織に伝えやすい言葉やチャネルを通じて伝えます（図２）。

図２組織におけるビジョンのさまざまな伝え方
出典拙書「1冊目に読みたいDXの教科書（SBクリエイティブ） P151

　DXのビジョンは定義したら終わりでなく、全社員に腹落ちするまで発信、組織行動の変容を支える必要があります。また、その浸透度を図るための組織アセスメント（定期的な定点観測アンケートなど）を実行することも有効です。

組織行動の変革のためのリスキリング

　DXのビジョンには、様々な要素が含まれるため、それらを含めて組織全体で理解することが「知る」ということに該当します。「知る」の次に「わかる」状態、さらには「できる」状態になるためには組織的な取組みが必要です。これらの組織行動を、今までの組織では行ったことがないためです。当事者の職責などによりますが、実際にこれらのリスキリングで学ぶべきテーマには、以下のようなものが挙げられます。

DXを進めなければならない背景（環境の変化）の理解
競争の原理の変化の理解とデジタル戦略の立案方法
自社のDXのビジョンの理解
自社の組織行動のあるべき姿と変革の方向性
新しい組織行動実現のためのマネジメント手法
顧客視点の価値創造の手法（デザイン思考など）
顧客に価値を確認しながら価値創造する手法（リーンスタートアップなど）
組織横断的、外部との共創力を高める行動
データドリブンな業務の設計と遂行

　これらの様々なスキルを対面研修で身に着けるためには大変なコストと労力が必要となります。そのため、学ぶことのと特性にあわせて、リスキリングチャネルの使い分けを行います。リスキリングチャネルとは、自身のタイミングで学びたい（オンデマンド）、日常的に学びたい（リカレント）、関係者が一緒に学びたい（グループ）などで、組織に属する人々のそれぞれの環境や立場にあわせて選択することとなります。また、インプットするだけだと「知る」の行きを域を脱することができないため、アウトプットの場を提供することが「知る」から「わかる」への移行を支援します。

　以下の図は、一般的な一般的な３つのリスキリングチャンネルと、それに対応した弊社のサービスの例となります（図３）。

　組織を挙げてDXリテラシーを高めるためには、用語の統一や考え方についても一致していることが必須であえるため、どのようなコンテンツを組み合わせるかが重要です。また、各リスキリングチャンネルを横断して、各受講者、組織毎の学習の状況や理解度を測定することも必要となります。
　さらに、「わかる」から「できる」というステージに昇るためには、実際の業務で実行し、経験値を積むことが必要となります。この現場での実践については、状況に応じた支援が必要なことから、「DX伴走支援」といった個別の課題を解決したり、不明点を解消するような側面支援が必要となります。

　このようにDX成功のためのリスキリングに向けては、どのようなサービスを体系的に活用することが重要であり、都度異なるベンダーを採用するより、一括支援ができる企業を選定をすることに大きなメリットがあります。

経営陣を含む組織全体でリスキリングをすること

　DXを体験したことがある人は、まだまだごく少数であり、多くの組織が、はじめての大きな環境の変化を迎え、初めて価値提供の仕組みを変革するDXに取り組むことになります。そのため、組織全体のリスキリングは必要です。「DXやITや経営企画部門に任せてあるので、自分は現業に専念していれば大丈夫」という社員が多くては、その組織は自己変革できません。

　DXは特定の部門だけのプロジェクトではなく、組織全体が取り組むプロジェクトであり、組織全体の変革を成功させるためには、経営陣もリスキリングすることが必要です。経営者がリスキリングしない組織で、いくら社員がリスキリングしても、組織行動を変容することはできないからです。しかし、経営陣は過去の成功体験に基づいて現在のポジションについている場合が多いことから、今までの常識を捨て去り、新しい原理を学ぶことに強い抵抗があります。そのような経営陣のプライドを傷つけずに環境の変化やDXの必要性を認識してもらい、リスキリングに自ら取り組むように促すためには、その組織ごとに用意周到で魂のこもった「経営者DX研修」を実施する必要があります。

　最後に宣伝になってしまいますが、組織全体でDXのためのリスキリングを進める際は、弊社にご相談いただければ、上記サービスメニューを組み合わせ、最適なご提案をさせていただきます。